Качество – категория управляемая

Одним из признаков, характеризующих «успешность» любой организации, в том числе образовательной, является её ориентированность на постоянное повышение качества результатов деятельности. Наиболее эффективным путём достижения необходимого уровня качества, удовлетворяющего требованиям потребителей услуг организации и всех заинтересованных сторон, является внедрение системы менеджмента качества (СМК). Подобная система создаётся для развития политики и целей в области качества, а также для достижения этих целей.

Организацию работ по формированию СМК университета с 2008 года возглавляют подразделения Центра метрологии, стандартизации и менеджмента качества (ЦМСМК) СФУ, которым руководит кандидат технических наук Евгений Николаевич ОСОКИН. В интервью нашему корреспонденту он рассказал, как СФУ продвигается в заданном направлении.

– Евгений Николаевич, внедрение системы менеджмента качества для университета дело не новое?

– Да, в университете (по крайней мере, в части его подразделений) вопросом разработки и внедрения СМК занимались достаточно серьёзно. Для совершенствования научно-образовательной деятельности с 2001 года Красноярский государственный технический университет и с 2002 года Государственный университет цветных металлов и золота приступили к разработке и внедрению системы менеджмента качества. Были созданы специализированные подразделения этих вузов, организовано обучение сотрудников, подготовка нормативно-методических документов и пр.

В июне 2003 г. система менеджмента качества КГТУ была сертифицирована Госстандартом РФ.

Начиная с 2003 года КГТУ и ГУЦМиЗ принимали участие в конкурсе Министерства образования и науки РФ «Системы обеспечения качества подготовки специалистов высшего профессионального образования». В 2003 году ГУЦМиЗ, а в 2004 г. КГТУ стали лауреатами этого конкурса.

В 2006 году ГУЦМиЗ принял участие в конкурсе «100 лучших товаров», который проводился Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии, и стал лауреатом этого конкурса.

В октябре 2006 г. КГТУ принимал участие в конкурсе «Премии правительства Российской Федерации в области качества» и также стал лауреатом.

Так что задача становления СМК для университета не является абсолютно новой, но, учитывая масштабы СФУ, она значительно усложняется.
Необходимо отметить, что становление СМК было бы невозможно без поддержки высшего руководства и участия в этой работе сотрудников университета, имеющих большой опыт деятельности в этой области: проректора С.А. Подлесного, зав. кафедрой «Стандартизации и управления качеством» В.С. Сикацкого, проректора-директора ИНиГ Н.Н. Довженко, проректора-директора ИФП В.М. Журавлёва, директора ИЭУиП Е.Б. Бухаровой, зам. директора ИЦМиМ О.П. Калякиной и др. К моему большому удовлетворению круг сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями в данной области, постоянно расширяется.

– СФУ нарабатывает «качественный» потенциал, используя опыт, накопленный другими вузами?

– Конечно, мы не являемся «пионерами» развития систем качества образовательных учреждений. Большинство наиболее успешных передовых вузов РФ в той или иной степени завязаны на системы менеджмента качества. Взять хотя бы Томский политехнический университет, Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет (ЛЭТИ), Московский институт стали и сплавов, Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена, наш Красноярский СибГТУ. Их опыт в становлении СМК, безусловно, полезен. Но необходимо отметить, что при всей схожести подобных систем (ведь модель-то одна), каждый из вузов «строит» свою индивидуальную систему качества, опираясь на собственный опыт, традиции, ресурсный потенциал.

– Год назад учёным советом СФУ была принята концепция развития СМК.

– Она предполагает построение СМК на базе сразу двух моделей систем качества: первой – основанной на применении международных стандартов ISO серии 9000, второй – стандартов Европейской ассоциации университетов (ENQA), ориентированной на Болонский процесс.
Первая из этих моделей позволит университету достичь признания промышленных предприятий различного профиля (эти предприятия также имеют или внедряют СМК, построенные на основе ИСО), обеспечить проведение научных исследований в области оборонной промышленности, государственного заказа, авиационно-космической техники и пр. Вторая – наладить взаимоотношения с существующими и потенциальными партнёрами на европейском рынке образовательных услуг. Однако необходимо иметь в виду, что разработка и внедрение документов для формирования СМК на основе второй модели является только началом сложной работы. В отличие от первой модели, здесь для аккредитации подразделений университета необходимо будет привлекать зарубежные агентства (в России подобных агентств нет). А это значит, что придётся перевести все документы СМК университета на английский (или немецкий, французский) язык, провести серьёзную языковую подготовку административно-педагогического состава подразделения, студентов и пр. В то же время при сертификации университета по модели ИСО серии 9000 имеется возможность получения двойного сертификата: сертификата соответствия СМК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и сертификата IQNET (международной сети органов по сертификации), признаваемого в 34 странах мира (Германия, Италия, Испания, Греция, Франция, Китай, Корея, Португалия, Япония и др.).
Основная задача, которая поставлена перед Центром в этом году, – это расширение области действия существующей СМК и подготовка к сертификации всех образовательных подразделений университета (институтов, факультетов, кафедр).

– Сотрудники центра принимают участие и в аттестации внеучебных подразделений, которая проводится по решению руководства университета.

– Поскольку сейчас мы переходим в новую организационную форму вуза – автономное учреждение, то должны понимать, какие процессы нам необходимо усилить (поддержать), какие постараться перевести (хотя бы частично) на самофинансирование и пр. То есть фактически мы стремимся повысить эффективность системы управления процессами.

Аттестация подразделений позволит выяснить и чётко обозначить: чем занимается подразделение; каким образом оно позиционирует себя в рамках СФУ; каким оно видит себя в будущем. Руководство университета понимает, что необходимо разработать основу для грамотного построения СМК с учётом моделей процессного подхода, задачи чётких целей, выстраивания системы планирования деятельности и пр. Аттестация – это начальный этап всех этих процессов: консультируя подразделения, мы объясняем алгоритм построения основных документов, определяем основные процессы, которые обеспечивает подразделение, цели и результаты его деятельности, процедуры, разрабатываем критерии оценки деятельности. Сотрудники подразделений приобретают новые знания, относящиеся к построению СМК, более чётко начинают понимать: как правильно построить деятельность подразделения; кто является их партнёрами, что от них ожидают.

– Что собой представляет структура самого Центра метрологии, стандартизации и менеджмента качества?

– В его составе четыре отдела: менеджмента качества, метрологического обеспечения, стандартизации и отдел по работе с драгоценными металлами. В целом деятельность Центра направлена на удовлетворение требований потребителей наших услуг (образовательных и научных подразделений университета) и заинтересованных сторон (Минобрнауки РФ, Министерства финансов РФ, Государственного комитета по техническому регулированию и метрологии и др.).

– Все ли подразделения относятся с пониманием к деятельности Центра?

– Новое всегда встречает определённое противодействие со стороны окружающих, даже если не несёт ничего плохого. Сказывается человеческий фактор – нежелание что-либо менять в привычном укладе… Это вполне нормальная реакция, которую можно было ожидать.
Например: многие годы подразделения вузов, вошедших в университет, не проводили поверки приборов (средств измерения). Государство от нас этого не требовало. Но ситуация изменилась, были приняты новые федеральные законы, и сейчас процедура поверки во многих случаях является обязательной (обеспечение безопасности процессов, выполнения научных работ в сфере государственного оборонного заказа, медицинских услуг, работы общепита и т.д.). Но не все руководители научных тематик университета это понимают (или хотят понять). Задача Центра в этой ситуации – сформировать тенденции к постепенному росту «потребности» подразделений в этих процедурах.
Аналогичная ситуация складывается и с построением СМК. Сотрудники отдельных подразделений университета (да и что греха таить – руководители этих подразделений) видят в этой работе только препятствие для своей деятельности. «Что от меня хотят, я ведь и так хорошо работаю, а эти ходят тут, бумажками машут, аудиты проводят, учат чему-то, требуют какие-то стандарты исполнять». Бывает и такое... Пытаемся это преодолеть, наладить нормальный контакт, объяснить необходимость проведения подобной работы.

К счастью, положительных примеров взаимодействия с подразделениями значительно больше. Многие руководители и сотрудники университета понимают, что повышение качества деятельности – одна из основных задач университета, она может быть решена только при системном подходе и участии в становлении СМК всего коллектива университета.

Кстати, мы сами готовы принять любую конструктивную критику по работе нашего Центра.

– Как можно познакомиться с документами СНК?

– На сайте размещена основная информация. К части помещённых там стандартов имеется свободный доступ к даже из внешней сети. Это сделано для того, чтобы облегчить доступ с этим документам основных потребителей – студентов и сотрудников университета. Например: свободный доступ открыт к стандарту, регламентирующему процесс оформления текстовых документов образовательной и научной деятельности университета. Однако доступ к большей части стандартов обеспечивается через систему документооборота университета, построенную на основе программы «Лотус».

– Удастся ли с помощью СМК упорядочить и упростить взаимодействие между отдельными подразделениями вуза, его потребителями и стратегическими партнёрами?

– Да. Если мы стремимся построить эффективную СМК, то желательно, чтобы мы документировали, то есть определили и шаг за шагом описали правильную последовательность хотя бы общих (выполняемых многими сотрудниками) процессов. Это необходимо сделать для того, чтобы выработать чёткую позицию по порядку реализации процедур процесса. При документировании процесса мы должны ответить на вопросы: что? когда? где? как? Зачастую нам кажется, что каждый из нас досконально знает, как выполнять свою работу. Но если попросить пять человек, отвечающих за выполнение одной и той же работы, описать порядок её выполнения – все напишут по-разному. Когда процесс описан и порядок его выполнения согласован с участвующими и заинтересованными сторонами, то, как показывает практика, отпадают все недоразумения. Дальше дело за малым: чётко действовать по прописанной схеме. Документирование процессов деятельности СМК любой организации позволяет «визуализировать» их и быстро выявлять недостатки. Кроме того, оно открывает для сотрудников организации возможность непосредственного участия в процессе управления (можно подавать предложения по совершенствованию любого из описанных процессов).

СМК призвана, в первую очередь, обеспечить надлежащее качество предоставляемых услуг и «настраивать» это качество на ожидания потребителей. В основу большинства моделей СМК заложены принципы менеджмента качества (8 принципов), которые сформулировал Эдвард Деминг – автор процессного подхода к повышению качества продукции (услуг).

– Те самые принципы, которые так успешно применяются в Японии и Америке?

– …и популярны во всём мире. Доктор Деминг считал, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Если следовать его совету, то для того, чтобы организация была успешной, мы должны соблюдать, например, принципы ориентации на потребителя (выявление и выполнение требований потребителя), вовлечения сотрудников в совершенствование СМК, непрерывного улучшения процессов деятельности и пр.
Всё это в том или ином виде нашло своё отражение в недавно утверждённой учёным советом Политике университета в области качества. Однако нам ещё предстоит определить и принять Видение (будущее) и Базовые ценности самого университета.

– Может ли сотрудник университета являться базовой ценностью?

– Конечно. Но, принимая это, мы должны понимать, что это не просто слова. В этом случае мы должны будем и ориентироваться на потребности сотрудников. Для того чтобы их выявить, университет должен регулярно проводить социологические опросы, которые позволят определить, как сотрудники оценивают условия своей деятельности в университете (величину материального вознаграждения, уровень комфорта).

От себя лично хочу отметить: хотя зарплата сотрудников основных (учебных) подразделений увеличилась не так уж и сильно, но комфортность деятельности в стенах СФУ в настоящее время не может сравниться с той, что была два-три года назад: появилось качественное мультимедийное обеспечение, компьютеры, Интернет, телефонной связью обеспечены все подразделения, установлена новая, удобная мебель, проведён ремонт во многих аудиториях, построены и строятся целые корпуса … В этом направлении проделана огромная работа.

Соб. инф.
Средняя оценка: 2.8 (проголосовало: 4)