Понятие «отдел кадров» как место, где тебя принимают на работу и хранят твою трудовую книжку, давно ушло в прошлое. Сегодня роль кадровой службы значительно сложнее, ведь грамотное управление персоналом может значительно расширить возможности любой организации. Со вступлением СФУ в Проект 5-100 задача конкурентоспособности не только вуза, но и кадров стала одной из насущных, и в октябре прошлого года единое некогда управление разделилось на два подразделения: собственно управление кадров, ведущее учёт и документооборот (начальник Д.Д. БАРАБАНОВА), и управление социальной политики и развития персонала. С его руководителем Л.П. ЛОЗИЦКОЙ мы беседуем.

— Лариса Павловна, вы давно в кадровой службе?

— Почти 30 лет. Начинала в Институте цветных металлов, и на моих глазах расширялся и становился всё сложнее функционал кадровиков. Руководство ставит перед нами очень серьёзные задачи…

— Из названия отчасти понятно, чем занимается управление…

— Да, на первом месте — социальная политика. Я, кстати, считаю, что в нашей организации социальным вопросам уделяется очень много внимания. Все социальные льготы, которые имеют работники (это и путёвки, и материальная поддержка), остались на прежнем уровне, а решаются вопросы в тесном взаимодействии с профсоюзной организацией.

— Но актуальными, с учётом вхождения в Проект 5-100, являются задачи развития персонала. Как они решаются?

— Определяющим стало то, что для решения этих задач у нас появилось финансовое обеспечение, и одним из проектов 5-100 стал проект «Формирование кадрового резерва университета». Его задача — создание условий для профессионального развития и роста специалистов нового поколения, мотивированных на достижение стратегических целей университета. Надо сказать, в 2009 г. в СФУ уже был один набор кадрового резерва, некоторые представители которого занимают сейчас в университете руководящие посты. Но у нынешних резервистов гораздо больше преференций.

Под проект была собрана абсолютно новая команда, весь весенне-летний период мы работали над концепцией, нормативно-правовой документацией, диагностическими инструментами зачисления в число резервистов, содержанием учебного плана, вели переговоры с высококлассными специалистами, которых намерены были пригласить в Школу кадрового резерва. Затем объявили конкурс, провели психологическое тестирование, проанализировали потенциал каждого. Всё это нужно было в том числе для того, чтобы составить индивидуальные карьерные маршруты резервистов.

— Осенний семестр у вас прошёл очень активно…

— Да, проведено шесть семинаров, тренингов и программ повышения квалификации. Мы начали с актуальной для любой организации темы — корпоративная культура и искусство деловой презентации. Приехала Наталья ЕВТИХИЕВА, декан Международной школы бизнеса и технологий МИСиС. О её двухдневном семинаре у нас самые прекрасные отзывы.

— Какие ещё приглашались специалисты?

— Борис ОСТРОВСКИЙ из Московской школы управления «Сколково» рассказывал о проектных решениях в области управления образованием. Была целая группа специалистов в области научной коммуникации. Мария ЛЫТАЕВА из Высшей школы экономики привезла информацию о педагогических инновациях. А семинаром по управлению проектами П.Л. ШЕСТОПАЛОВА из Аналитического центра при Правительстве РФ заинтересовались даже в краевой и городской администрациях, у нас было достаточно много их представителей.

— У этих семинаров и мероприятий предполагается продолжение?

— На семинаре Островского мы вычленили актуальные для университета темы и намерены продолжить работу над ними в группах. В частности, речь идёт о формировании портфеля программ и интеллектуальных продуктов вуза, обеспечивающих международную конкурентоспособность; о привлечении к работе ключевого персонала вуза и талантливых студентов, аспирантов; о механизмах концентрации ресурсов на прорывных направлениях, отказе от неэффективных; о повышении привлекательности не только СФУ, но Красноярской агломерации и Сибири в целом. Как видите, масштаб впечатляет. Кстати, задачи эти прописаны в дорожной карте Проекта 5-100, под них будут открываться новые проекты. И мы надеемся, что именно наши резервисты станут членами команды или даже руководителями этих проектов.

— А у основной массы персонала, тех, кто не вошёл в кадровый резерв, какие есть возможности для роста?

— С вхождением в программу повышения международной конкурентоспособности возможностей появилось очень много. Широкий спектр проектов, под них выделены финансовые ресурсы. Открытый конкурс тревел-грантов Центра грантовой поддержки — для продвижения академической мобильности. Много курсов по развитию навыков иностранного языка. Семинары по написанию научных статей… Было бы желание профессионально расти!

— И всё-таки привязка к Проекту 5-100 смущает. А когда он закончится?..

— Инструменты развития всегда есть. У нас постоянно работает факультет повышения квалификации (руководитель Елена МОШКИНА), там есть программы по повышению компьютерной грамотности, созданию электронных курсов, по дистанционным образовательным технологиям и др.

В своё время я сама прослушала там психологический курс по управлению стрессом — очень пригодилось!

— Давайте вернёмся к вашей структуре. Один из отделов управления занимается оценкой персонала. Как это происходит?

— Профессорско-препода­вательский персонал регулярно проходит конкурсное избрание в соответствии с действующим Законодательством РФ.

С 2014 года педагогические работники были переведены на эффективные контракты, и мы продолжаем работы по совершенствованию системы управления, ориентированной на результат.

Отдел занимается вопросами разработки системы критериев индивидуальной оценки работников по группам должностей (директор института, заведующий кафедрой, руководитель научного направления, педагогические и научные работники, иностранные специалисты). Работа над моделями компетенций и профилями результативности является приоритетной.

Отмечу, что всю нашу деятельность мы рассматриваем исключительно как работу, направленную на повышение мотивации персонала для профессионального роста и участия в развитии Сибирского федерального университета.

— Также вы призваны заниматься рекрутингом российских и зарубежных учёных...

— Перед нами стоит задача привлекать специалистов международного уровня или имеющих опыт работы в международных университетах. Но если в московские и питерские вузы зарубежные учёные едут с большим удовольствием, то в Сибирь — сложнее. Однако мы пытаемся исправить ситуацию. Размещаем на международных сайтах объявления о вакансиях, активизируем наших учёных, чьи научные школы имеют хорошую репутацию. В прошлом году к нам уже приехали восемь постдоков, скоро будет объявлен новый набор.

— Кто определяет стратегию развития в области кадров? Допустим, требуется омоложение коллектива. Или специалисты для конкретных предметных областей...

— Задача омоложения стоит. В то же время необходимо выравнивать баланс опыта и молодости, повышать качество персонала. Университет ставит амбициозные цели — выход на мировой рынок, рост репутации, узнаваемость. И всё это зависит от людей.

— А какие вузы с точки зрения кадровой политики вы бы назвали образцовыми?

— Для меня это Высшая школа экономики, там очень многое отличается от других вузов. И в первую очередь — система внутренних взаимоотношений, выстроенные коммуникации внутри организации. Они прозрачны и понятны.

— Выстраивание коммуникаций, действительно, чисто управленческая задача. А что ещё зависит не от качества персонала, не от финансирования, а именно от управления?

— Мы недавно обсуждали с кураторами кадрового резерва план действий на 2017 год. У всех оказались противоречивые мнения. Но единодушным было утверждение, что надо сломать инертность людей и создать университетскую среду с высокой вовлечённостью и активностью. Ведь порой сложно даже собрать коллектив и поговорить на тему: как вы видите развитие структуры, как связываете своё развитие с общим развитием университета?

Сложность ещё в том, что для каждой группы своё решение. Допустим, в науке важен лидер, который и создаст коллектив, и подтянет молодёжь, и поставит перед ними интересную задачу. А для педагогической сферы актуально внедрение инновационных технологий, которые способны вывести качество образования на другой уровень.

В чём основные проблемы с вов­лечением перспективных сотрудников в решение общеуниверситетских задач? Заста­вить людей инициативничать тяжело, даже мотивируя, а вот дать им инструменты и возможность что-то делать — это выполнимо. Поэтому, по крайней мере, в отношении кадрового резерва мы будем стремиться обеспечить как можно больше персонального общения с руководством университета, неформальных встреч и обсуждения актуальных тем.

— И последний вопрос, чтобы наш разговор не выглядел диссонансом, когда мы говорим о развитии персонала, а при этом много слухов ходит о сокращении…

— Финансовая ситуация в стране сложная, но я знаю позицию руководства: коллектив надо сохранить. Главное ведь люди, человеческий капитал, а хорошего специалиста не так просто найти. Думаю, меры оптимизации основной коллектив не затронут.

Валентина ЕФАНОВА

Понять стратегию

И.С. БАГДАСАРЬЯН, зам. директора ИУБПиЭ, куратор группы административно-управленческого Кадрового резерва университета.

— Мои наблюдения показывают, что не всегда ожидания участников Кадрового резерва совпадают с целями проекта. Часто основная идея заключается лишь в желании подняться по карьерной лестнице, не располагая знаниями даже о стратегических задачах вуза. А для нас важны прежде всего такие характеристики резервиста, как инициативность, ориентация на профессиональное развитие, стремление совершенствовать методы работы, желание и умение генерировать идеи, участие в коммуникативных мероприятиях и, конечно, острая потребность быть полезным университету!

Программа продолжается. Уже сейчас мы планируем возможность проведения выездных летних школ, что помимо развития профессиональных и управленческих компетенций, личностных ресурсов будет способствовать обмену опытом между собой, налаживанию междисциплинарных отношений. А это, собственно, и лежит в основе идеи создания Кадрового резерва.

По моему мнению, успех университета связан прежде всего с построением комфортной профессиональной среды для творческой работы его сотрудников. Поэтому развитие кадрового резерва — не просто дань моде, а основа внутренней политики СФУ.

Михаил БУХТОЯРОВ, доцент кафедры глобалистики и геополитики ГИ.

— Когда я узнал про Кадровый резерв, мне показалось это достаточно интересной возможностью для того, чтобы лучше понять университет, узнать управленческие механизмы и применить это для развития нашей кафедры. Была очень важна и работа с коллегами, которые в других институтах занимаются схожими вопросами. А поскольку я записался в программу от кафедры не один, это позволило ещё и выработать некое общее видение ситуации, общее представление о развитии. Кстати, я неслучайно пошёл именно в управленческую группу. Преподаватель обычно видит только свой кусок работы, а хотелось понять что-то более системно, оценить стратегию, идеологию, в которой университет развивается.

Дарья ФИЦАЙ, старший преподаватель кафедры трудового и экологического права ЮИ.

— В Кадровый резерв я пошла, чтобы нарастить свой преподавательский профессионализм. Мы обучаем студентов, которые в дальнейшем по нашим методикам будут становиться специалистами-практиками, и нам, преподавателям, самим надо быть на высоком профессиональном уровне. Поэтому для меня в первую очередь были значимы мероприятия по методике преподавания — семинар Лытаевой, Фаины КУРЗЮКОВОЙ.

А ещё благодаря Кадровому резерву я смогла съездить на стажировку. Никогда не думала, что могу получить такую серьёзную поддержку для своего профессионального роста! Я обучаюсь в аспирантуре, тема моего исследования — способы защиты экологических прав в России и в Китае. Научная стажировка в Китай мне была необходима для изучения его нормативной базы. Меня отправили на две недели, и это серьёзно продвинуло меня в работе.