Высший пилотаж
требуется от современных управленцев


Как руководить? Какие подходы к управлению персоналом сейчас в тренде? Об этом рассказала команда Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС), прибывшая в СФУ с программой повышения квалификации «Ресурсный подход в оценке управленческих кадров».

Десант из Высшей школы государственного управления РАНХиГС был достаточно представительным. И.Б. ШЕБУ­РАКОВ — декан факультета оценки и развития управленческих кадров; Е.Г. ЧИРКОВСКАЯ — директор Научно-образовательного Центра карьерного сопровождения государственных служащих; А.А. МУДАРИСОВ — заместитель директора Центра современных кадровых технологий.

Это люди той самой команды, которая занимается отбором и обучением кандидатов для Президентского кадрового резерва и Аппарата Правительства. Кто консультирует субъекты Федерации (например, помогали формировать команду Калининградскому губернатору Антону АЛИХАНОВУ). Кого приглашают для работы по проектам улучшения национального инвестклимата и программам развития моногородов. И именно те, кто сейчас занимается федеральным проектом «Лидеры России», куда заявилось ни много ни мало 200 тысяч будущих лидеров.

Коллеги из РАНХиГС презентовали в СФУ свою уникальную методику диагностики управленческих кадров. В чём уникальность? Есть несколько подходов к работе с персоналом. Один из самых распространённых — дефицитарный. Его особенно любят силовые структуры: это отсеивание негодных к службе по каким-либо причинам людей (психические заболевания, физические недостатки и др.). Широко практикуется также нормативный подход, или, что то же, но более модно, компетентностный. Есть некие модели профессий и должностей, для которых человек должен обладать определённым набором умений и навыков. И если он ими не обладает — его или не берут на соответствующую работу, или доучивают.

Почему, по мнению специалистов РАНХиГС, компетентностная модель не всегда подходит и уже не в тренде? Потому что задаёт рамки, унифицирует деятельность. А ведь чем выше квалификация специалиста, тем меньше он вписывается в норму. И вообще, разве человек должен подходить под должность? Это ему должны найти лучшее применение!

Итак, в работе с персоналом, по крайней мере с кадрами высокой квалификации, руководителями и управленцами, предлагается совершенно иной подход: ресурсный.

В основе — разработки российского психолога Ю.В. СИНЯ­ГИНА, который много лет занимался методикой личностно-профессиональной диагностики. Если совсем просто, он исходит из двух посылов. Первый: раз человек уже занимает некую позицию в организации, у него для этого есть основания. Второй: каждый из нас в чём-то силён, а в чём-то не очень. Но искусство управлять в том и заключается, чтобы найти оптимальную точку применения каждому. Это даёт огромный эффект: не надо акцентироваться на дефицитах и пытаться их ликвидировать; надо делать ставку именно на сильную сторону — и человек раскроет весь свой потенциал.

«Ведь когда вы собираетесь развивать ту или иную территорию, вы опираетесь на её выигрышные, сильные стороны? — спрашивает Илья Шебураков. — То же самое и с человеком».

Однако «человеколюбие» концепции простирается дальше: менее развитые способности считаются не недостатком, а тоже ресурсом! «Недоработок», некачественного материала в человеке не существует — просто резервы так проявляются. И если правильно использовать выраженное слабо, оно тоже может сыграть. Всё зависит от того, какую задачу перед сотрудником ставить. В этом и есть высший пилотаж.

Через диагностику РАНХиГС прошло уже около 30 тысяч человек. Она показывает высокий уровень достоверности и, что немаловажно, вызывает большое доверие респондентов. Вслед за результатами диагностики они хотят научиться использовать свои сильные качества, видеть в своих способностях ресурс.

По словам Е.Г. Чирковской, с научной точки зрения здесь открываются очень интересные перспективы: «Например, оценка динамики управленческой готовности. Никто ведь этим не занимается. До сих пор мы не стремились отслеживать профессиональный путь того или иного человека. Лонгитюд перед нами никто не ставил. А жизнь поставила. Когда респондент в 2014 г. прошёл у нас диагностику как кандидат в Президентский резерв, а в 2017 году пришёл к нам же в рамках образовательной программы, у него есть внутренний запрос. Он говорит: а помните, я у вас был? А посмотрите — что у меня изменилось? И нам нужно оценивать динамику, хотя инструмент был нацелен на оценку актуального состояния. И это важная задача».

У ресурсного подхода — большое будущее. Хотя бы потому, что методика нашла поддержку «в верхах» и применяется для диагностики кадров самого высшего уровня, откуда постепенно уходит в регионы. Ею заинтересовались даже китайцы и уже внесли в свои партийно-государственные документы: один из 14 главных пунктов их новой идеологии обязывает партийцев «придерживаться человекоцентричного подхода в работе».

Жизнь заставляет менять не только методики, но и структуру кадрового управления. В нашей стране HR-практики пока используются слабо, по крайней мере в госсфере; по данным И. Шебуракова, руководители только на 5 процентов заинтересованы в развитии подчинённых им людей. Но постепенно эта ситуация меняется.

И. Шебураков: «Современным компаниям всё в меньшей степени нужны универсальные специалисты и всё в большей — уникальные. Дефицит уникальных людей становится явным. Наглядная сфера — IT. Найти профессионала в области big data очень сложно. И чем больше уровень квалификации требуется для решения задач, тем больше применим ресурсный подход».

Идёт разбор тестирования

Идёт разбор тестирования

Прошедшее повышение квалификации было организовано Центром компетенций проектного управления СФУ. По словам руководителя центра Рината РЕЗВАНОВА, программа может стать первым шагом в создании полноценной системы оценки личностно-профессиональных ресурсов научно-преподавательских и административных кадров университета:

— На практике с участием наших психологов, представителей кадровых служб мы увидели, что ресурсный подход работает, более того — в нём заложен огромный потенциал для дальнейшего развития СФУ. Кстати, это ещё и отличная внутрикорпоративная история — участие в программе приняли представители Хакасского технического института — филиала СФУ, проявившие большую заинтересованность во внедрении ресурсных практик в регионах Хакасии и Тывы.

Важно и другое. Впервые реализовано взаимодействие в рамках уникальной программы с нашими коллегами из РАНХиГС, одного из ведущих вузов страны. Вы спросите: а какие дальнейшие шаги, перспективы? Вопрос пока остаётся открытым. Сейчас мяч на нашей стороне, и от университета зависит — готовы ли мы двигаться в этом направлении дальше, развивать свои сильные и наиболее конкурентоспособные стороны.

Кстати, на личностно-профессиональную диагностику вполне возможен спрос и у студентов. Возможно, через несколько лет к диплому будет прилагаться вкладыш, где помимо оценок начнут указывать сильные стороны выпускника вуза как потенциального руководителя.

МНЕНИЕ

И.П. ВОРОНЦОВА, зав. кафедрой управления человеческими ресурсами ИЭУиП: «Я лицензированный консультант по международной методике оценки компетенций и анализа потенциала CAPTain-UTS. Мне очень интересно знакомство с ещё одним методом работы, к тому же отечественным, что огромная редкость. Я считаю, что разработчики находятся в начале пути, но есть основания полагать, что предлагаемая РАНХиГС методика ЛПД позволит решить задачи, которые не решают другие методики. Использовать метод ЛПД, думаю, было бы исключительно полезно для всех сторон, заинтересованных в повышении качества управления в Красноярском крае».

Валентина ЕФАНОВА