Внимание! Вы можете высказать свое мнение по этой статье и принять участие в голосовании.

Эйфория, ожидание перемен сменились у многих пессимизмом и сравнением со старым. Как человек, изучающий и преподающий менеджмент, я неоднократно задавался вопросами: что реально стало лучше, а что не изменилось или даже ухудшилось по сравнению с существованием до СФУ, как надо меняться и в каком направлении двигаться? По этому поводу появились некоторые соображения.

С точки зрения управления старые институты и университеты не отличались эффективностью. Попытки внедрения в них системы менеджмента качества вылились в показную формальность. Вплоть до объединения для них были характерны такие явления, как жесткая централизация, бюрократичность и формальность процедур, линейно-функциональная структура управления, барьеры между подразделениями и людьми, непрозрачные финансы, семейственность в структурах управления, марионеточные профсоюзы, наказания за ошибки, стимулирование страхом, подавление инициативы, доносительство, не использование потенциала персонала. На ключевых постах (проректоры, деканы, заведующие кафедрами), по большей части находились люди, соответствующие данной корпоративной культуре. Рядовым сотрудникам приходилось не сладко. Типичной для того периода была фраза персонала: «Мне не хочется идти на работу». Данная система управления – смесь худшего из советского опыта и влияния рынка.

«МакКинси» провела исследование, изучив биографию ведущих корпораций начала ХХ века:
из нескольких сот компаний «в живых» сегодня остались единицы. В чем причина? Слишком правильный, бюрократичный, консервативный и неповоротливый менеджмент, который совершенно не способствовал созданию и внедрению новых идей.

Не секрет, что создание СФУ многие рядовые сотрудники, особенно молодежь, ждали как возможности избавления от существующей системы управления. Прошло не так много времени, но пока мы скорее наблюдаем смену некоторых кресел и вывесок, чем реальные перемены. Корпоративная культура, положение сотрудников и эффективность процессов не улучшаются. Более того, кажется, что нарушаются многие принципы результативных преобразований. Складывается впечатление, что пытаются создать современный университет старыми методами – не вовлекая в этот процесс основную массу людей, не беря во внимание ситуацию на рабочих местах и не учитывая условия внешней среды. Как и раньше, все вопросы решаются в кабинетах, и решают их люди, сформировавшиеся как менеджеры в старой системе управления, в системе, когда с работниками и с реальностью не считались. Формальный призыв проявлять инициативу снизу на практике оказывается пустыми словами.

Как же поступить? Сначала надо понять, в чем должна заключаться новая стратегия высшего образования. Новую стратегию диктуют новые условия, а условия в России и в мире за последние десять-пятнадцать лет очень изменились. Глобализация, глобальная экономика и научно-технологическая революция определяют правила игры. Мы привыкли к тому, что период, за который новые знания становятся общим достоянием, составляет несколько поколений. Ныне он равен нескольким годам. Уже в ближайшем будущем смена научных и технологических парадигм будет происходить за несколько месяцев. Кто конечные потребители высшего образования? Государство и бизнес. И государству, и бизнесу в современном обществе придется приспосабливаться к новым условиям и постоянно искать пути повышения эффективности. Только новые идеи помогут им выжить в быстро меняющемся мире. Какие выпускники им нужны? Люди, способные постоянно искать новые идеи, люди, легко разрушающие старые авторитеты, структуры, традиции, организации, барьеры – предприниматели в подлинном смысле этого слова, «ломающие стереотипы и изобретающие новое будущее».

Выпускает ли таких людей вуз? Думаю, что ответ очевиден. Вузы напоминают штабы, готовящие армии к прошедшей войне. Как может подготовить современного специалиста вуз, напоминающий Советский Союз в миниатюре? Надо понять, что проблемы старых университетов – это не отсутствие денег и нового оборудования, это неэффективная модель управления, которая не отвечала современным условиям. Для уходящего типа управления в хрестоматии существует термин – «власть бухгалтеров». Сегодня эта власть должна быть сменена властью изобретателей. Нужны новые менеджеры. Наступила эпоха не уважаемых администраторов, а свободных предпринимателей, лидеров, способных все ставить под сомнение. Для менеджеров среднего звена время принимать решения сокращается до минут.

Существенная причина банкротства некогда ведущих компаний — громоздкость, неповоротливые структуры управления. Новому вузу нужна горизонтальная структура управления, децентрализация власти, уменьшение бюрократии, обеспечивающие гибкость и быстрое реагирование на спрос. Огромные централизованные организации не способны эффективно управляться, они очень медлительны. Конкурентные преимущества способны создать только самостоятельные (с правом принимать решения), децентрализованные структуры с минимумом бюрократии. Руководству СФУ есть над чем задуматься.

Последнее, над чем еще хочется поразмышлять — мотивация персонала. Корпоративная культура старых университетов не способствовала росту духа предпринимательства среди преподавательского состава. Проще было быть незаметной фигурой, чем подавать новые идеи. Клаус Кобьелл, автор известной в управленческих кругах книги «Мотивация в стиле экшн», коротко раскрывает суть успешной мотивации в современных условиях: радость, свобода, гармония. Я позволю себе его процитировать: «Радость вам может принести развлечение, желание и удовольствие. Свободу вы можете ощутить, прежде всего, через дружелюбное отношение к ошибкам, самостоятельность — широкое «игровое поле», на котором вы не должны никого спрашивать. Дружелюбное отношение к ошибкам — очень важно, но его нельзя путать с другим понятием: изобилие ошибок. Гармония — это, прежде всего, дружба, хотя без единой ссоры не бывает стопроцентных коопераций». Многочисленные исследования мотивации сотрудников выявляют одну общую тенденцию. На первое место среди потребностей сотрудники ставят не заработную плату, а признание хорошо выполненной работы, видение будущего организации, отношение к личным заботам, свободу принимать решения и т.д. Во всех ведущих корпорациях мира сегодня «нет больше тех, кто ниже, т.е. тех, кто исполняет приказы, есть только коллеги-предприниматели во всех областях, которые сами могут принимать решения».

Клаус Кобьелл:
«99 процентов всех сотрудников хотят выполнять работу хорошо. Как они ее исполняют, зависит от того, на кого они работают».
Отдельно стоит сказать о видении перспективы как об одном из важных факторов успешной мотивации. Видение должно разделяться всеми сотрудниками и вдохновлять их. Такое видение не должно быть недостижимой утопией, чтобы сотрудникам не казалось, что их считают дураками. Оно должно быть где-то между утопией и реальностью.

Приглашаем к дискуссии как преподавателей, так и руководство университета. Свои отзывы и комментарии можно оставить здесь.