Взяв на себя обязательства регулярно рассказывать о работе по проекту «5топ100» , мы решили начать собственно с представления проектного офиса. Именно здесь любого сотрудника университета, пришедшего с идеей, как университету стать более успешным, примут, выслушают, проконсультируют, при необходимости помогут оформить документацию.

— Ольга Александровна, что входит в задачи проектного офиса и был ли у вас опыт подобной работы?

— Проектной деятельностью, в той или иной мере, я занимаюсь последние 10 лет. Хотя сейчас проектные офисы создаются во многих организациях (в первую очередь в строительных и IT-компаниях), следует сказать, что проектная культура в нашей стране только зарождается. Работа по проекту — это планирование и организация деятельности под чёткие задачи, определённый бюджет и оговорённые сроки. Разумеется, максимально эффективная работа — та, которая выполнена раньше срока, за меньшие деньги и с лучшими показателями.

Наличие проектного офиса — одно из требований участия в Проекте «5top100». Мы координируем реализацию уже разработанной программы, но у нас есть возможность и планы реализовать эту программу эффективно, внести в неё необходимые корректировки.

— Как осуществлялся набор сотрудников в проектный офис, какие к ним предъявлялись критерии и нужны ли вам ещё люди?

— Работодатель всегда хочет привлечь максимально компетентного специалиста. Но по проектному управлению специалистов в России не так много, и их услуги дорого стоят. Поэтому от тех, кто пришёл работать в наш офис, требовалось как минимум владение английским языком на достаточно высоком уровне; опыт работы в проектах или в грантовых конкурсах; опыт научной деятельности и желательно опыт работы в СФУ. Таким образом, преимущественно у нас работают молодые и инициативные специалисты из структурных подразделений СФУ, знающие университет изнутри, что немаловажно.

На данном этапе сотрудников достаточно, однако есть необходимость в руководителях проектов, кадровый вопрос здесь стоит достаточно остро. Для качественной реализации программы на одного руководителя должен приходиться один проект, а руководители и кураторы нескольких проектов несут на себе большую нагрузку, к тому же это дополнительный объём работы к их основному функционалу.

— Мы вступили в проект «5top100» почти на два года позже вузов первой волны. Удалось ли вам обменяться опытом с коллегами из других университетов-участников программы? Какие практики можно применить в СФУ?

— Мы стремимся узнать как можно больше об опыте работы наших коллег, но многие не делятся отрицательным опытом, который иногда более важен, чем положительный. Поэтому мы, как кладоискатели, пользуясь личным обаянием, встречами, получаем необходимую информацию.

В начале сентября мы вернулись из Томска, где находятся два вуза-участника программы. Томский политехнический университет в этом году вошёл в рейтинг QS (400 лучших университетов мира), и мы задали им наиболее актуальный для нас вопрос: «За счёт чего достигнут такой результат?». По словам руководителя проектного офиса, это стало возможным благодаря информационной системе, которая собирает и объединяет данные со всего вуза. Это мощный инструмент, с помощью которого можно анализировать деятельность каждого подразделения, каждого сотрудника, выявлять причину проблем и видеть возможности для развития университета.

Томский государственный университет также входит в число ведущих вузов мира. Свою конкурентоспособность он повысил за счёт вовлечения в программу практически всего коллектива университета. Преподаватели, сотрудники и студенты являются активными участниками и инициаторами изменений в этом вузе, что является мощным стимулом развития ТГУ.

Что касается столичных вузов, то у них есть преимущества: в Москву традиционно стремятся лучшие умы страны. Сейчас вообще идёт напряжённая борьба за таланты, и как только мы привлечём в СФУ больше талантливых студентов, учёных с мировым именем, мы тоже серьёзно продвинемся.

— Если следовать духу проекта «5top100», то получается, что буквально от каждого подразделения сейчас руководство ждёт изменений в работе, новых показателей эффективности. А какого рода должны быть эти изменения и что это за показатели?

— Количественные показатели, по которым можно оценить работу, в большинстве контрактов описаны. Эти показатели кто-то выполняет, кто-то — не до конца, поэтому хотелось бы, чтобы свой трудовой контракт коллеги вновь посмотрели и увидели, какой вклад они ещё могут внести в развитие вуза и в собственное развитие.

Что касается изменений, они тоже известны: больше сотрудничества с ведущими лабораториями мира, с учёными, участие в мировых и российских проектах. Ещё более важный момент — повышение академической репутации и репутации уровня образования. В этом смысле нельзя назвать какой-то конкретный способ, который позволит повысить академическую репутацию, это сложный показатель. Методики и прозрачного механизма, как повысить репутацию, не существует. Поэтому надо как можно больше продвигать свой вуз, рассказывать о нём, участвовать в проектах, приглашать к нам иностранных коллег.

Иными словами, нужно повысить уровень активности сотрудников и студентов, веру, что наш университет всё-таки лучший. И тогда буквально каждый, начиная от студента и заканчивая ректором, сможет внести свой значимый вклад в повышение конкурентоспособности университета.

— Часть сотрудников воспринимает требование повышения эффективности как угрозу сокращения кадров. Это входит в планы программы?

— Мы не ставим себе целью сокращение, ведь конкурентоспособность никак не связана с числом работающих. Насколько мне известно, в Томском политехническом пошли по пути сокращения неэффективных работников, а вот в расположенном по соседству Томском госуниверситете никого не сокращают, при этом показатели у них примерно одинаковые. Пусть люди работают, надо создать им условия и помочь работать эффективнее, в том числе с помощью технологий проектного управления.

Задача программы — дать возможность и стимулы для собственного развития сотрудников и студентов.

— Какой процент сотрудников университета в данный момент вовлечён в работу по программе, какой уровень можно считать удовлетворительным и как эту вовлечённость обеспечить?

— Мы понимаем, что стопроцентная вовлечённость — идеал, но 80% для нас было бы отличным результатом. Пока, судя по результатам опроса во втором квартале 2016 года, процент вовлечённости значительно меньше, около 10%. Думаю, в конце года этот же опрос мы повторим, чтобы увидеть результаты нашей работы. Также мы планируем проведение мини-опросов на определённые темы, которые подскажут нам направление дальнейших действий.

Кроме того, у нас запланирована серия открытых мероприятий, где мы будем рады видеть всех желающих. Первый открытый семинар состоится в октябре, более подробную информацию о дате и времени проведения сообщим позже. Также мы приглашаем руководителей проектов сообщать о промежуточных результатах. Наконец, мы ждём инициатив, которые смогут серьёзно нас продвинуть, и я не исключаю, что до конца года у нас может возникнуть новый проект, на который мы постараемся найти финансирование либо вписать в существующий проект. Нам важен конечный результат — повышение конкурентоспособности, и если та или иная инициатива на это работает, мы будем её реализовывать. Приходите, предлагайте свои идеи и включайтесь в реализацию
проектов.

— Какие перспективы у университета в случае успешного прохождения первого этапа «Дорожной карты» (плана мероприятий по реализации программы)?

— Конечно же, повышение репутации СФУ и формирование престижного вуза в центре Сибири.

Соб. инф.