Финансирование по проекту «Приоритет 2030» СФУ получил по «территориальному» треку. То есть 250 миллионов, в совокупности выделенные на реализацию проекта, должны поддержать именно те научно-исследовательские направления, которые в дальнейшем будут способствовать развитию региона.

С утра до позднего вечера в течение недели около ста участников стратегической сессии под руководством экспертов из Сколково искали решение этой задачи. На сессии работал и весь ректорат — ему предстояло продумать изменения «внутренних политик» (финансовой, научной, образовательной, управленческой и др.), чтобы они осуществлялись в оптимальном резонансе с «Приоритетом 2030».

Результат: проработаны принципы сборки четырёх стратегических проектов, которые способны дать и быстрые результаты, и долгосрочные эффекты для всей территории Енисейской Сибири. Проекты изложены в программе «Приоритет 2030». Это:

1. М4: Material science, Mining, Metallurgy, Machinery;
2. Центр низкоуглеродного развития и климатической политики;
3. Digital Humanities Research Institute (Институт цифровых гуманитарных исследований);
4. Гастрономический R&D-парк.

О каждом проекте мы планируем подробно рассказывать. А пока обратились с вопросами к руководству СФУ о прошедшей сессии и ближайших задачах университета.

Р.Г. ШОРОХОВ, проректор по экономике и финансам:

— Роман Геннадьевич, стратегические сессии в СФУ становятся традицией. Но это и немалые вложения. Насколько они окупаются?

— Экономическая эффективность и целесообразность, несомненно, являются приоритетом, но здесь мы ожидаем в большей степени нематериальные эффекты: коммуникации и выход на новые проекты, включение в формирование и реализацию повестки развития университета. Данных целей сессия достигла.

— Коллективы, которые будут работать над проектами, сделали заявки на финансирование. По предварительным оценкам — запрашивается больше, чем университет способен выделить. Как будете это решать?

— Здесь во главу угла ставится два критерия: влияние на интегральные показатели развития, отражённые в программе, и возможность масштабирования на университет подходов, предлагаемых в проектах. Исходя из этой оценки и будут приниматься решения по приоритезации направления ресурсов.

— Когда человек, попадающий в проект, ещё и выполняет текущие обязанности (учебная нагрузка, работа на кафедре) — текучка засасывает, и воодушевление, возникшее при разработке проекта, уходит в песок. Планирует ли ректорат на этот раз организовать специальные коллективы под проекты, выделенные из кафедральных структур? Каким образом (новые ставки, освобождение от нагрузки)?

— Система управления проектами требует обсуждения, здесь нет универсального и готового рецепта. Абсолютно точно институт проектных команд будет наделён соответствующими правами и ресурсами, как организационными, так и материальными. Но при этом никто не снимает принимаемых наряду с этим обязательств. И роль лидера проекта, способного организовать разнородный коллектив и выстроить приоритеты под конкретные задачи, огромна.

— Что самого ценного на стратегической сессии было лично для вас?

— Самое ценное — общение и высвобождение, хоть и временное, из рутины процессов. Совместное обсуждение и включение разных частей коллектива в определение движения университета.

Р.А. Барышев, проректор по научной работе:

— Руслан Александрович, все четыре заявленных проекта основываются на научных исследованиях, при этом в каждом направлении работает не один научный коллектив. Сколько мини-коллективов задействовано и появятся ли новые, междисциплинарные?

— Ситуация в проектах сложнее, там есть и научная, и образовательная, и индустриальная, и корпоративная составляющие. Жёстко их разделить невозможно. На наш взгляд, в рамках каждого стратегического проекта будет серия подпроектов (научный и образовательный — обязательно); в гастропарке обязательно будут стартапы и т.д.

Коллективы частично знакомы друг с другом, но далеко не все понимали, кто чем занимается. Это было новым: узнать друг о друге. Но в целом это сложившиеся коллективы, и только с точки зрения исследовательских цепочек надо смотреть, кому что следует добавить.

— Странно, что смежные коллективы и институты мало знают друг о друге, при том что информационная работа в СФУ на высоком уровне. Есть ли какое-то ТЗ по информсопровождению проектов?

— Организация коммуникации внутри проекта — дело руководителя. Что касается внешней коммуникации, мы убедились: нельзя сделать ни один инфоповод, если просто ждёшь от участников информации. Они её не дают, это не их задача. Поэтому единственный способ — находиться внутри проекта, собирать материал и делать его доступным внешней аудитории.

— На сессии говорили о том, что приборная база СФУ требует радикальной модернизации. Какие есть планы в этом направлении?

— Действительно, есть ряд сложностей с материальной базой для фундаментальных исследований. Во-первых, мы не инвестировали туда с 2007 года, если говорить про дорогое оборудование. Во-вторых, даже если оборудование рабочее, мы на него тащим банальные задачи.

Наличие прибора — действительно вход в высокорейтинговые исследования, без этого ничего не предъявить мировому сообществу. Поэтому как минимум нужна ревизия оборудования (что для мега-science, что для рядовых исследований), отбраковка вышедшего из строя и т.д. Вкладываться будем точечно. Кроме того, площадке Центра коллективного пользования нужен хороший администратор, способный выстроить исследовательскую логистику.

— Что самого ценного на стратегической сессии было лично для вас?

— То, что учёные стали говорить друг с другом, думать в нужном направлении. От них зависит развитие университета, и, надеюсь, они присвоили эту задачу себе.

Д.С. Гуц, проректор по учебной работе:

— Денис Сергеевич, один из проектов стратегической сессии назывался «Образовательный шторм». Были предложены новые принципы образовательной политики университета, среди которых проектирование и измеримость образовательных результатов, академический результат в обмен на академическую свободу и др. Они означают перемены в образовательной деятельности в СФУ?

— Активное обсуждение этих вопросов в рамках стратегической сессии показало их важность для сообщества. Проработку образовательной политики необходимо продолжать: определить принципы, которыми мы сейчас руководствуемся, пересмотреть их с учётом высказанных предложений. Возможно, придётся отказаться от чего-то устоявшегося и привычного для СФУ. Сейчас залог успеха всей работы основывается на однозначности понимания новых принципов на всех уровнях управления.

— В программе определены показатели, к которым мы стремимся: 80 баллов ЕГЭ, 100 тысяч слушателей допобразования. Услышали ли вы на сессии предложения, которые эти цифры помогут сделать реальными?

— На сессии разрабатывались прежде всего векторы трансформации образовательной политики для достижения показателей. Для себя я отметил идеи внедрения новых образовательных моделей, например, где обучающиеся после первого курса могут быть более гибкими в выборе специализации. Уже сейчас мы обсуждаем возможность апробации этой модели на инженерных направлениях подготовки.

— Ведущими трендами в образовании являются внедрение индивидуальных траекторий обучения, модульный учебный план. Какой опыт подобных практик есть в университете?

— Практически в каждом институте есть студенты, которые обучаются по индивидуальной траектории. Реализуются и программы с модульным построением учебного плана. Пока этот опыт точечный. Сейчас как раз рассматриваем возможность масштабирования этих практик.

— Какие ещё изменения образовательной политики обсуждались?

— На стратегической сессии прорабатывался поиск новых подходов к управлению образовательными программами на основе больших данных с высокой скоростью обновления и открытостью. А также реализация быстрого и качественного удовлетворения социального, общественного и корпоративного запросов в части программ ДПО.

— Что самого ценного на стратегической сессии было лично для вас?

— Открытие новых команд, заинтересованных в изменении университета.

Е.А.Туртапкина, проректор по информационной политике:

— Евгения Алексеевна, как информационное сопровождение может помочь в реализации проектов?

— Принцип университета — открытость. И это правило №1 по отношению к стратегическим проектам. «Приоритет 2030» — это, извините за тавтологию, приоритет для университета и информационного департамента. Любой человек должен иметь возможность увидеть, как сложатся проекты, как они начнут развиваться. Это принципиальное условие их реализации. Ведь и список людей, и список подпроектов — открытый. Это может развиться в дополнительные сюжеты, в новые коллаборации. Именно тогда «Приоритет 2030» будет успешным — если будет обрастать проектами-спутниками, расширяться. А это возможно, только когда о тебе знают. Поэтому информационное поле проекта будет событийным и плотным.

Мы пошли по территориальному треку, а это значит: то, что мы делаем, должно улучшать жизнь людей на местах. Чтобы люди понимали: это возможно. Когда одно влияет на другое, а это рождает что-то следующее — только так происходят устойчивые изменения к лучшему. А программа «Приоритет 2030», которую СФУ представил, это и есть программа устойчивых изменений жизни к лучшему здесь, в Красноярском крае.

— Что самого ценного на стратегической сессии было лично для вас?

— Сессия была продуктивной, имела много результатов. И при этом вернула меня в точку главных вопросов. Требующих не только действия, но и философских ответов. Но отвечать должен не ректорат, а весь университет. Тогда сумма мнений станет позиционированием университета и тем, как человек себя внутри университета ощущает.

Резюме ректора М.В. Румянцева:

— Максим Валерьевич, как звучит новая повестка, какой статус получат приоритетные проекты и их руководители и что самого ценного на стратегической сессии было лично для вас?

— Стратегические проекты — это, с одной стороны, зона возможного прорыва в университете, а с другой — на них мы планируем отработать управленческие механизмы трансформации в образовании и науке.

Проекты появились не случайно, они — результат продолжительной работы в коллективах и связаны с теми нашими преимуществами, которые мы имеем на сегодняшний день и которые могут в будущем дать нам ещё больше. То, как они сегодня определены, направления деятельности, которые там обозначены, позволяют всем, кто заинтересован в развитии в университете, участвовать в том, что может поменять университет, вывести его на новый виток.

Стратегические проекты — это контур приоритетов, рамка задач, под которые собираются деятельные люди, независимо от своей принадлежности к определённой научной сфере. Под «зонтиком» проекта собираются вместе физики, металлурги, математики. Это значит, что никто в стороне не останется. Для меня главная ценность стратегических проектов заключается в том, что они дают возможность всем, кто заинтересован в развитии, включиться в эту повестку.

Сессия ещё раз подтвердила, что в университете много неравнодушных людей, которые думают о том, как дальше должен развиваться университет и как должны меняться его политики. Я это и так знал, но было приятно в этом убедиться ещё раз. Ценно, что формат «мозгового штурма», который мы выбрали, подошёл для всех участников — и для рабочих групп по проектам, и для экспертного борта. Все вместе на протяжении шести дней мы искали ответы на вопросы, как правильно выстроить работу, как грамотно к ней подойти, какие барьеры нужно устранить внутри университета для того, чтобы эффект от наших действий был максимальным. Мне кажется, в этом плане мы существенно продвинулись. Хочу поблагодарить всех участников за реальное погружение в дела университета и готовность включаться в проекты развития.