Анализ и концепт

Директор Политехнического института Е.А. БОЙКО провёл экспертную оценку деятельности подведомственных ему кафедр и структур и подготовил концепцию развития института, впечатляющую и глубиной анализа ситуации, и радикальностью предлагаемых решений. Мы встретились с Евгением Анатольевичем и задали ему ряд вопросов.

— Чем продиктована необходимость разработки новой концепции развития?

— Тому несколько причин. Одна из главных — сделать институт конкурентоспособным. Причём речь идёт и о межрегиональной конкуренции, и о конкуренции направлений, которая работает уже на уровне конкретной профессуры, конкретных задач, которые решают коллективы кафедр.

— Мы конкурентоспособны?

— Есть направления, где мы существенно проигрываем. А в свете перехода на подушевое финансирование это становится актуальным и для сохранения кафедр, и для развития.

Следующий момент — это провозглашённый Министерством образования и науки РФ переход к управлению основными образовательными программами. Эту новую инициативу (которая потребует изменения и содержания образования, и структуры института) пока мало кто понимает, но моя задача как директора — не пропустить момент, когда всё это начнёт реализовываться; институт должен быть к этому готов.

— Вы уже сейчас предложили некоторое изменение структуры.

— Да, нам нужно объединить кафедры, которые работают по одному направлению подготовки. Во-первых, это укрупнение и оптимизация ресурса. Во-вторых, когда они обособлены, начинается размывание ответственности: кто занимается набором, кто думает о сохранении контингента? Каждая кафедра кивает друг на друга, и создаётся удобная ситуация для отсиживания в кустах. А кто-то, наоборот, тащит всё на себе и перегружен.

— Сколько сейчас кафедр в институте?

— 16.

— А предлагается?

— Есть смысл три электроэнергетические кафедры объединить в одну — электроэнергетики и электротехники. Это будет соответствовать и стандартам, существующим сегодня, потому что некоторых специальностей, под которые были созданы кафедры, уже нет. У теплоэнергетиков похожая ситуация, транспортные кафедры требуют корректировки структур. То есть по крайней мере 13 вместо 16 кафедр могло бы быть.

— Не так уж радикально.

— Но везде работают люди авторитетные, с амбициями, у них есть своё понимание, как решать задачи. Мол, ситуация стабильна, и не надо торопиться. А на мой взгляд — не упустить бы время, чтобы в конкурентной борьбе не остаться за бортом.

Второй момент — у доброй половины кафедр института (в силу разных причин: возраст преподавательского состава, остепенённость, наши внутренние проблемы) нет потенциала, нет ресурса, чтобы ставить и серьёзно решать задачи развития. И только за счёт расставания с чем-то ненужным можно сконцентрировать усилия. Отказаться от мелкотемья, от задач, которые не востребованы производством, но в силу традиций поддерживаются кафедрами.

Идея концепции — найти и сформулировать комплексные задачи (допустим, гибридный транспорт), в решении которых могут объединиться все — энергетики, транспорт­ники, машиностроители — и начнут кардинально менять и учебный процесс, и получать новые научные результаты.

— Через эти комплексные задачи вы вышли на три направления…

— Да. Во-первых, энергоэффективность и энергосбережение. Здесь мне как координатору региональной платформы чуть проще, потому что и наработок много, и взаимодействие с отраслевыми предприятиями, и глубина понимания, и поддержка министерства — всё есть. Но тем не менее нужно, чтобы задача разделялась всем коллективом.

Для механиков предложено обратить внимание на техническую безопасность, управление техническими рисками. В этом отношении у любой отрасли — металлургия, энергетика, нефтегазовый комплекс и др. — есть набор задач, которые требуют конструкторско-технологического и другого обеспечения.

А для транспорта — это ресурсоэффективность, где объединены и логистика, и новые транспортные средства, и организация безопасности перевозок.

Вот предложено сконцентрироваться на этих направлениях и решении соответствующих комплексных задач, которые в перспективе решат проблему взаимодействия кафедр, а главное — дадут новый результат.

В такой постановке меняются и образовательные практики. У нас сейчас как раз есть возможность перейти на использование глобальных международных стандартов CDIO, где практико-ориентированное обучение хорошо коррелируется с поставленными научными задачами.

— Обучение на практике — больной вопрос, уж слишком вузы оторвались от реального производства, а оно в свою очередь — от мирового уровня технологий.

— Естественно, это сложно, дорого, но на нашей кафедре прорабатывался этот вопрос и создаётся модель — есть учебные планы, стратегические партнёры, которым это интересно. Здесь меняется всё, от менталитета и психологии до нового содержания, но я не вижу другого пути — классический академический подход уже не работает.

Тут позиция простая: лягушка в сметане. Надо двигаться, искать, находить, получать результаты, которые дадут основание ставить новые задачи.

Сейчас сама ситуация подвела людей к выбору: либо за рубль лежать, либо за два бежать. Ведь надо решать и серию задач «нижнего уровня»: унификация учебных планов, создание новых образовательных программ, поиск новых форм взаимодействия с работодателем, создание базовых кафедр. Задачи вроде не стратегические, но трудоёмкие, и без них тоже никуда.

— Похоже, вы чётко представляете то, что требуется для каждой кафедры.

— Такое понимание есть, потому что предварительно был проведён анализ работы института применительно к каждой кафедре, который интегрально показывает состояние, начиная от индекса Хирша, приходящегося на одного преподавателя, и заканчивая международной деятельностью, учебно-воспитательной, профориентационной работой… По сути 5-6 кафедр вытягивают все рейтинги института, и это тоже надо было увидеть. Именно результаты данного анализа, несмотря даже на возможную погрешность, и привели к пониманию, что ресурс исчерпан, надо применять другие, новые подходы.

— Создание инжиниринговых центров — один из намеченных стратегических шагов.

— Да, потому что мы предлагаем модель профессионального предпринимательского вуза. Если по какому-то направлению есть стратегический партнёр — надо научиться с ним работать. Там где его нет – надо научиться зарабатывать самим, изыс­кивая инновационные идеи, продвигая их на рынок. В такой постановке инжиниринговый центр — универсальный инструмент, он требует новых навыков, новых качеств, нового глубокого понимания. Не получится формально открыть структуру, требуется проработка содержания. Здесь легко интегрируются и студенческие конструкторские бюро, и каждый инициативный профессор или доцент найдёт область применения, и будет пул заказчиков, которые нуждаются в таких услугах.

— Говорится и о сокращении учёного совета института до 17-20 человек. А сколько же сейчас?

— Сейчас 42. Главная идея такого шага — не просто сократить, а подобрать людей в совет, которые могут, с одной стороны, взять на себя реальную ответственность за принятые решения, а с другой стороны, оказать помощь (в виде программы, в виде конкретных результатов) по тем направлениям, которые обозначены в концепции развития. Предлагается обязательно включить в совет и руководителей стратегических партнёров, и заказчиков, которые будут помогать формулировать и реализовывать задачи. Привлечь Академию наук. То есть необходимо обеспечить несколько другое качество совета. Но опять же — это не главная цель концепции, а необходимое действие под новые задачи.

— Какой у вас средний возраст преподавателей?

— 53 по институту, а есть кафедры, где средний возраст 60 лет, и это одна из проблем, у которой нет быстрого решения.

— Не хотелось бы никого обидеть, многие пожилые преподаватели ведут научные исследования и по энергетике дадут фору молодым. Но наверняка есть те, кто не только уже не может, но и не хочет развиваться, им это не нужно. По вашей оценке — какой процент таких людей?

— Едва ли не половина, около 120 человек.

— Но ведь если 120 преподавателей уйдут — где взять столько молодых и способных?

— Столько может и не понадобиться, потому что переход на новые стандарты привёл к существенному сокращению нагрузки и штатного расписания. Но человек на 60 нужно обновлять коллектив. Из них процентов 30% могло бы быть заменено ресурсами магистратуры, аспирантами, которые сейчас обучаются. А вот оставшиеся — реальная проблема, которая требует консолидации усилий всех — института, ректората и даже предприятий.

— А какое критическое число молодых нужно, чтобы институт получил новый импульс, человек 10-15?

— Нет, на каждой кафедре необходимо 5-6 человек — тогда это реально будет армия и сила.

— Теперь кажется, что это самое фантастическое из того, что вы хотите предпринять. Потому что даже деньги можно найти. А вот людей…

— Согласен. Но мы активно занимаемся студенческой молодёжью, создаём совет молодых учёных. Я пытаюсь разбудить студентов — благо, федеральные инициативы через стипендии, премии позволяют это сделать. И я понимаю, насколько это долгий путь, но не вижу другого способа.

Валентина ЕФАНОВА
Средняя оценка: 2.7 (проголосовало: 18)